Je rencontre régulièrement des dirigeants qui s’excusent presque. Vous savez, moi, je ne suis pas technique. Comme si cet aveu les disqualifiait pour décider quoi que ce soit en matière d’IA. C’est une croyance répandue, et elle est non seulement fausse, elle est dangereuse, parce qu’elle les pousse à déléguer des décisions qui leur reviennent en propre.

Piloter et coder sont deux métiers

Piloter l’IA et construire l’IA sont deux choses différentes. On ne demande pas à un dirigeant de savoir fabriquer le moteur. On lui demande de savoir où il veut aller, ce qu’il accepte de confier à la machine, et où il garde la main. Ça, ce n’est pas de la technique. C’est du jugement, et c’est précisément son métier.

Ce qu’un dirigeant doit comprendre de l’IA tient en peu de choses, et aucune n’exige un diplôme d’ingénieur. Que l’outil produit du plausible et pas forcément du vrai, donc qu’on vérifie ce qui engage. Que ses données sont un actif à protéger, donc qu’on regarde où elles vont. Qu’un outil sert une décision et jamais l’inverse, donc qu’on part du besoin, pas de la mode. Avec ces trois idées, on pilote très bien. Mieux, souvent, que celui qui maîtrise la technique mais perd de vue l’enjeu.

L’erreur inverse, plus dangereuse encore

Il existe une erreur symétrique, et je la trouve pire. Confier toute la décision à quelqu’un de technique, sous prétexte qu’il comprend l’outil.

Comprendre comment ça marche ne dit rien sur ce qu’il faut en faire. Le technicien sait ce qui est possible. Le dirigeant doit savoir ce qui est souhaitable. Les deux ne se remplacent pas, ils se complètent. Un dirigeant qui abdique son jugement parce qu’il se sent illégitime laisse des choix profondément stratégiques, sur ses données, ses clients, son organisation, être tranchés selon une logique purement technique. Et ce qui est faisable n’est pas toujours ce qui est bon pour l’entreprise.

J’ai vu des projets partir dans le mur exactement comme ça. Pas par incompétence technique, au contraire, par excès de confiance dans la technique et démission du jugement. Personne, dans la pièce, ne posait la question simple : est-ce qu’on veut vraiment faire ça, et pour quoi ?

Devenir légitime, pas technique

C’est aussi pour cette raison que, dans mes interventions auprès de dirigeants et de cadres, je ne cherche jamais à les transformer en techniciens. Je cherche à les rendre légitimes. Capables de poser les bonnes questions à un prestataire ou à une équipe, de repérer une promesse creuse, de distinguer une vraie valeur d’un effet de manche, de décider en connaissance de cause sans se laisser impressionner par le jargon.

Cette légitimité se construit vite, plus vite que les intéressés ne le croient. Quelques heures bien employées à comprendre ce qu’est vraiment cette technologie, ce qu’elle peut et ne peut pas, suffisent à transformer un dirigeant intimidé en dirigeant qui mène la discussion. Le jargon n’est souvent qu’une barrière, et une fois qu’on a compris les quelques principes qui comptent, elle tombe.

La technique, vous trouverez toujours des gens pour s’en charger, et c’est très bien ainsi. Le jugement, personne ne le portera à votre place. Vous sentir illégitime face à l’IA parce que vous ne codez pas, c’est comme vous sentir illégitime pour diriger une entreprise parce que vous ne savez pas réparer la photocopieuse. Votre valeur n’a jamais été là. Elle est dans votre capacité à décider de ce qui est souhaitable. L’IA ne change pas cette règle. Elle la rend plus importante que jamais, parce qu’elle multiplie le nombre de choses faisables, et donc le nombre de décisions où quelqu’un doit dire ce qui mérite d’être fait.